出国-格兰仕董事长从创富到创业
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年屹立潮头不倒 式的出口制造型企业多 OEM或ODM产业模 毅力让格兰仕这样采用 家，以“苦行僧”般的 生”的第一代民营企业 “以其不自生，故能长 这个欣赏《道德经》里 。
事长 梁庆德：格兰仕集团董 。
广东顺德 1937年6月出生于 。司 仕企业(集团)有限公 月将其更名为广东格兰 团公司，1992年6 成立桂洲畜产品企业集 洲羽绒厂，1988年 1978年创办顺德桂 。以普及 降价，使微波炉产品得 此后，格兰仕通过持续 。国际化道路 一条具有格兰仕特色的 产能与资源，率先走出 梁氏父子通过整合全球 。
分轻松 ，“德叔”现在已经十 身为格兰仕集团董事长 。炼 ，他也只是作为一种锻 即使偶尔出差看看市场 。去干的时候了 “现在应该是让年轻人 。”梁庆德说。
出国-格兰仕董事长从创富到创业
然是一辆路虎越野 格兰仕创始人，座驾居 但这位已逾古稀之年的 。愉悦 位置，体验那种奔驰的 他经常端坐在副驾驶的 。故事 世界微波炉大王的传奇 产鸡毛掸子的小厂变成 心，才缔造了把一家生 或许正是这样的*和雄 。
迹仍在继续 2008年，格兰仕奇 。品同比增长300% 长125%，小家电产 6%，空调产品同比增 微波炉产品同比增长5 %，此外在中国市场， 额占集团销售额的70 业模式的格兰仕，出口 采用OEM或ODM产 在全球性金融危机下， 。流而淡出 ，却早已经随着历史潮 的科龙、威力、万家乐 造了著名“顺德模式” 而另一边，与之共同创 。
顺德模式。
人” 梁庆德是“可怕的顺德 。由此起步 举，中国的外向型经济 中国引进外资的破冰创 大进制衣厂开工，成为 德的“三来一补”企业 改革开放前夜，位于顺 1978年7月，中国 。城里去卖 毛做成鸡毛掸子，拿到 领着十几个人收购鸡鸭 荒滩上搭了几个窝棚， 在顺德桂洲镇细河边的 同样在这一年，梁庆德 。内羽绒加工行业的翘楚 绒厂，逐渐发展成为国 后来，他成立了桂洲羽 。
出国-格兰仕董事长从创富到创业
话 才是硬道理”的重要讲 ，发表了著名的“发展 ，***视察顺德科龙 1992年1月29日 。波炉为起点投身家电业 ，并在1993年以微 这年6月，格兰仕成立 。还引发了不小争议 的“壮士断腕”在当时 带来不少利润，梁庆德 因为羽绒制品市场还能 。
那是一个峥嵘年代。家乐、格兰仕 科龙、容声、美的、万 5个中国驰名商标—— 公里的车程内，云集了 顺德大道从南到北10 。识 北有青岛”成为普遍共 集群地，“南有顺德、 关于中国家电业的产业 。题的悬念广告 以“可怕的顺德人”为 城晚报》连续3次刊登 .52%]学校在《羊 碧桂园[2.19-3 1994年1月，顺德 。国高度关注 的顺德模式，引起了全 “可怕的顺德人”创造 。
% 了顺德经济总量的70 至今，草根经济还占到 。的最根本动力 化之中，自动调适自己 经济在市场形势千变万 会的能力，这些是顺德 量，加上顺德人捕捉机 草根生长起来的经济力 足于本土创业、在本土 产业的最大特点，是立 还是商贸流通业，顺德 营经济，无论是制造业 是1992年之后的民 80年代的乡镇经济还 总结到：“无论是19 “珠三角模式”的报告 2008年，一份关于 。
模式最为不同 这一点顺德模式与东莞 。”。
的调适能力 这种“可怕的顺德人” 梁庆德身上多次展现了 。分钟就把工厂全部淹没 鼠洞压下来，不到10 洪水从一个不起眼的老 角洲，在格兰仕厂区， 不遇的洪水席卷珠江三 1994年，一场百年 。下就先回去等工厂复工 人就一起抗洪，不愿留 们*选择，愿意留下的 发了三个月工资，让他 定，是借钱给每个员工 梁庆德做出的第一个决 。此举大大地稳定了军心。业第一 突破10万台，跻身行 ，格兰仕微波炉产销量 全面恢复生产；当年底 产线开工；3个月后， 水退后3天，第一条生 。离问题 与管理者之间的利益分 的最大矛盾——所有者 解决了家族企业制度中 后来，格兰仕又成功地 。兰仕 梁家的亲戚首先离开格 。可以分红而不参与管理 通过公司的制度安排， 的一个“小型社区”， 弟们也住在离公司不远 当初一起打天下的老兄 。
济实施总成本领先战略 凌厉的价格战与规模经 径一样，格兰仕是通过 与中国制造业的成长路 。模 年产1200万台的规 业门槛被格兰仕提升至 炉价格狂砍40%，行 10月，格兰仕把微波 0年6月和2000年 97年10月，200 1996年8月、19 。率高达五成左右 微波炉的全球市场占有 作为最大赢家，格兰仕 。
”的称号 赋予格兰仕“价格屠夫 但梁庆德并不赞同外界 。题的两个方面 “价值和价格是一个问 。好，价格越来越低 战，让商品性能越来越 格兰仕一直打的是价值 。度 这本身是一种积极的态 。们比松下做得到位得多 做得像自来水一样，我 松下幸之助说要把家电 。”。
集中于欧洲和美国 格兰仕的海外市场一直 。全方位突击 始向全球139个国家 ，去年8月，格兰仕开 最大市场现在遭受重创 由于金融危机，这两个 。是靠市场磨砺出来的 场化的企业，生存能力 “格兰仕一开始就是市 。的做法完全不一样 这和权力经济下的企业 。”梁庆德说。
苦行僧的毅力。
给予梁庆德极大的力量 难时，信佛的梁夫人都 据说，每当企业遇到困 。，大难必有大福” ，比如“苦难就是财富 她会给丈夫讲一些佛理 。就要做50年 行僧”概念，并且一做 出了一个佛教中的“苦 而梁庆德也为格兰仕拿 。
]危机 [2.760.00% 了1997年亚洲金融 静，让格兰仕顺利度过 疯”，梁庆德保持了冷 1996年，全民“股 。家电企业都没能挡住* 市热，几乎所有知名的 再次出现房地产热和股 2008年以前，中国 。头 ，格兰仕只用了一个零 授信额度高达68亿元 当时，银行给格兰仕的 。庆德一票否决 很厉害，最后还是被梁 会议，公司高层争执得 兰仕曾经开过一个专门 捞一把外财，为此，格 有不少人劝梁庆德趁机 。足够的现金流 融危机，格兰仕仍然有 8年下半年的全球性金 因此，即使面对200 。走向不归路 一旦浮躁很容易让企业 家进入浮躁的情绪中， “搞实业最怕的就是大 。僧是要靠毅力的 疯狂的情况下，做苦行 ”他承认，“但在全民 。”。
的时候开始进攻 按兵不动，在市场趋冷 习惯在市场过热的时候 历史就会发现，格兰仕 仔细研究格兰仕的经营 。本扩张的最佳时期 产大跌，就是企业低成 当金融危机来临时，资 10块钱只用2块钱， 己的主业；还有一类是 该收缩战线，以确保自 由于银根收紧，企业应 ，当金融危机来临时， 1块钱当10块钱来用 “企业有两类，一类是 。只是战略风格不同 企业不存在优劣之分， ”梁庆德说，“这两类 。
于后者 但毫无疑问，格兰仕属 。”。
人秉性 ，不如说是梁庆德的个 其说是企业的文化基因 内部经营保守的风格与 ，这种市场策略激进、 作为格兰仕的精神领袖 。的、格兰仕等旗舰企业 集中财力扶持科龙、美 产权改革，目标之一是 1993年开始的顺德 。，彻夜失眠” 4个多月，“压力很大 桂洲镇政府足足僵持了 性”问题，梁庆德却与 业，而为改制的“方向 产权改革的首批试点企 何享健让美的成为顺德 。租赁经营 全员持股、公私联营、 四种选择：中外合资、 当时，顺德企业改制有 。营方式“安稳” 联营”，因为这样的经 梁庆德选择的是“公私 。
色家电产业 有意“抄底”海外的白 最新的消息是，格兰仕 。头股权 转让手中的海外家电巨 主动接触格兰仕，商洽 象，也有一些投资公司 介机构为格兰仕寻觅对 目前已经有多家海外中 。收 于工人和债务则不会接 产线和专利技术等，对 虑收购对方的品牌、生 色家电领域，也只会考 谨慎态度，只会针对白 格兰仕对外收购仍保持 但按照梁庆德的说法， 。能把自己拖进黑洞” 收也不妥协，“否则可 购而收购，坚持宁愿不 说，格兰仕不能为了收 都异常艰难，但梁庆德 与几家海外企业的谈判 正因为这一点，格兰仕 。
业 ，不如做500年的企 与其做500强的企业 。
之一 一个名号——广东十虎 的称呼外，梁庆德还有 除了“德叔”这个亲切 。企业具有极高威望 讲义气，有人情味，在 企业家们的共同特征： 身上，有着同时代草根 怀的第一代民营创业者 在这位喝红酒都豪放开 。
格兰仕 的工作和生活条件转投 使他们抛弃了上海优越 真诚感动了一批专家， 贤五上大上海，以一片 业，梁庆德带儿子梁昭 当年为了进军微波炉行 让外界津津乐道的是， 。的股份 买下其他员工不愿意买 买公司股份，梁庆德* 工程师都不愿意出钱购 方向，一些副总包括总 时，因为看不到赚钱的 后来格兰仕第一次改制 。分来分给大家 自己买的股份拿出一部 利能力后，梁庆德又把 但当格兰仕有了良好盈 。
大而成为桎梏 在问题也随着企业的扩 度来说，人治带来的潜 生产力，但从管理的角 格兰仕员工的创造力和 亲情文化”极大调动了 在相当长的时间里，“ 。创业，而是创富 业之初真正追求的不是 梁庆德承认，格兰仕创 。到做事业 标才一步步从挣钱回归 随着企业不断做大，目 。业 ，不如做500年的企 与其做500强的企业 一个十分宏伟的目标： 2004年，他发布了 。
的追捧 其得到了顺德企业家们 连续剧《汉武大帝》尤 就在这一年，热播电视 。临方向的迷失 居多的顺德企业普遍面 影响，以生产制造领域 控和原材料涨价的双重 04年，由于受宏观调 此前的2001—20 。的人放在一线 能力，把能打营销硬仗 不唯学历不唯出身只讲 搞营销一定要选准人， ，由此带来的启示是， 马夫卫青抗击匈奴一幕 为深刻的是汉武帝重用 梁庆德回忆说，印象最 。
权放权 核心是把公司做小，分 规模的组织架构变革， 行了建厂27年来最大 2005年，格兰仕进 。引入 职业经理人开始被大量 裂变为14家子公司， 由此，一个格兰仕集团 。术员工，但效果不好 配了5名左右的中国技 名韩国籍技术高管，并 刚开始，格兰仕请过一 。其中也包括营销人才 团队，一组一组地挖， 后来他们就调整为招聘 。服务 有8个猎头公司在为其 目前，格兰仕在日本就 。
世界优秀企业的距离 原则是，是否缩短了与 底人才，格兰仕的评估 无论是高价聘请还是抄 。
经理人和谐共处的氛围 搭建了父子两代与职业 权杖，格兰仕现在基本 的头衔接过父亲的经营 梁总”梁昭贤以CEO 再加上2001年“小 。企业 用一个团队来运行整个 和制度、规范、流程， 亲为，而是通过组织力 不需要最高管理者亲历 业壮大到一定程度，就 企业管理制度，即当企 格兰仕，开始符合现代 从家族企业成长起来的 。”。
高境界 道行”来运营公司的最 ”已经达到了基本靠“ 或许可以认为，“德叔 。创业经验传授出去 庆德正在逐步将自己的 第一代民营企业家，梁 于是，经营之外，作为 。万多名大小企业负责人 研修班中，学员包括1 100多届格兰仕案例 。能长生 话说：以其不自生，故 欣赏的《道德经》里的 明的萌芽，按照梁庆德 许孕育出中国新商业文 国企业家的成长，更或 法，不但有利于更多中 这种“授人以渔”的做 。
事长 梁庆德：格兰仕集团董 。
广东顺德 1937年6月出生于 。司 仕企业(集团)有限公 月将其更名为广东格兰 团公司，1992年6 成立桂洲畜产品企业集 洲羽绒厂，1988年 1978年创办顺德桂 。以普及 降价，使微波炉产品得 此后，格兰仕通过持续 。国际化道路 一条具有格兰仕特色的 产能与资源，率先走出 梁氏父子通过整合全球 。
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出国-格兰仕董事长从创富到创业
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顺德模式。
人” 梁庆德是“可怕的顺德 。由此起步 举，中国的外向型经济 中国引进外资的破冰创 大进制衣厂开工，成为 德的“三来一补”企业 改革开放前夜，位于顺 1978年7月，中国 。城里去卖 毛做成鸡毛掸子，拿到 领着十几个人收购鸡鸭 荒滩上搭了几个窝棚， 在顺德桂洲镇细河边的 同样在这一年，梁庆德 。内羽绒加工行业的翘楚 绒厂，逐渐发展成为国 后来，他成立了桂洲羽 。
出国-格兰仕董事长从创富到创业
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苦行僧的毅力。
给予梁庆德极大的力量 难时，信佛的梁夫人都 据说，每当企业遇到困 。，大难必有大福” ，比如“苦难就是财富 她会给丈夫讲一些佛理 。就要做50年 行僧”概念，并且一做 出了一个佛教中的“苦 而梁庆德也为格兰仕拿 。
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格兰仕 的工作和生活条件转投 使他们抛弃了上海优越 真诚感动了一批专家， 贤五上大上海，以一片 业，梁庆德带儿子梁昭 当年为了进军微波炉行 让外界津津乐道的是， 。的股份 买下其他员工不愿意买 买公司股份，梁庆德* 工程师都不愿意出钱购 方向，一些副总包括总 时，因为看不到赚钱的 后来格兰仕第一次改制 。分来分给大家 自己买的股份拿出一部 利能力后，梁庆德又把 但当格兰仕有了良好盈 。
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世界优秀企业的距离 原则是，是否缩短了与 底人才，格兰仕的评估 无论是高价聘请还是抄 。
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本文地址:出国-格兰仕董事长从创富到创业